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NZ工厂经历了架构变更，岗位调整结束，大部分是内部转岗，一名去了TS工厂，有五名员工离开，这已经是个很好的结局了。
公司气氛没那么紧张了，但难免还有些低沉，沈深便想着做一次团队建设活动。跟Tony提了一下，见Tony同意，便让袁媛做方案。
“只有两天，不要去太远，汽车能到的地方，最好两小时以内，以免路上花费太长，人会觉得疲累；风景好一些的，然后活动安排好一些。预算按照五百一人，具体后面可再调整。”条件给得很清楚。
袁媛开开心心领了任务，就出去了。
最近沈深对她还是挺满意的，第二部分人员搬迁完成，大家都进了新厂，井井有条。
总结了一下，沈深知道该怎么用这员工了。做过的事情，她基本能复制后独立运作；有新要求的，提清楚，她也能八九不离十做到；没做过的事情，就得用心盯着，以防她跑偏。袁媛还是不善于也不喜欢做计划，这一点上沈深要求明确，给予帮助，她七七八八也能做到了。
每一个员工，难免都有缺点，但也一定是有优点的，最大化利用优点，如果缺点不妨碍工作完成，就忽略，这样员工干得开心，管理者也放心。如果用放大镜看人，那观察者和被观察者都会很痛苦。
这么些年从事人力资源工作，沈深最大的体会就是：用人所长。
有一个理论，叫木桶理论，说一个木桶，决定它能装多少水的，是最矮的那根木条。不少人把这理论用在人员管理上，总想着提高员工的不足，改善缺点，从而让木桶装更多的水。
这实际是有问题的。要改变一个人，很难。
人行为的改变，往往基于两个原因：恐惧和诱惑。
举个例子，一个人站在悬崖边上，只有一根独木桥可以去掉另一边，这时候如何让这个人过独木桥？
第一个办法，在对面放置诱惑，如果这诱惑足够大，这个人会冒着危险，尝试过去；第二个办法，在这一边放置危险，巨大的危险，比如一只老虎，若这个人不过去，他就会被老虎吃掉，这样的情况下，这人也会尝试过去，因为留下来是死路一条，过去还有生还可能。
在工作场所，没有这么大的恐惧，也没有足够大的诱因。所以想用外力促使员工行为改变，难度极大。
后来又出现另一理论，谈到内驱力，用内心的力量。这其实很看人，大部分人做不到，只有那些优秀的员工，谋求自身发展，愿意跳出舒适区，才比较合适这一理论。
工作场所的大部分人，都是打一份工，为了生活；他们想收入更高，却不一定想承受更多的压力。对于这样的人，逼迫他们跳出舒适区，只会抱怨更多，让领导者和员工的关系僵硬。更糟糕的是，有一些具有俱乐部效应的员工，会把这些负*面信息，在组织内传递，破坏企业文化和工作氛围。
所以，企业需要识别关键人才、优秀人才，从绩效和潜力的双角度，挑选出自己愿意发展、企业也愿意培养的人，这样管理的精力花费才有合理回报。
理想和现实难免有差距，人才辨识的标准看似清楚，其实还是很主观的。沈深记得清楚，在年头人才回顾的管理会议上，关于一个一线经理，大家有不少争议。从话语中听得出来，直线经理很喜欢这名下属，因为这员工听话，说得好听一点就是忠诚度高，对领导的忠诚度高；其他部门的领导就指出一些不足，认为这员工跨部门沟通上存在问题，专业度也有待进一步提高。直线经理最后还是坚持，将这下属放到公司级人才池内。
团队建设活动准备很快，整个过程不错，大家放松了一把，也加深了感情。
有点美中不足的是一个烧烤环节，对荤菜数量做了限制，本来这也无可厚非，坏就坏在供应商不会说话。员工听说晚上活动是烧烤，很开心，这个时候供应商脑残说了一句：荤菜限量，每一种最多三串儿。这就像在兴奋点上当头一盆冷水，浇灭了一半的热度，许多人开始议论，表示不满。
沈深问袁媛：“供应商为什么这么说？他明明可以婉转的提醒蔬菜不限量供应就好，这里都是同事，不会有人把荤菜取光不顾别人的，许多人取了都是在一个小组内分享；供应商怕不够吃么？最后看原材料，还有两箱没有吃完。”
袁媛也很郁闷：“这人把我们当乡下人，没吃过烧烤。”
“还有分房，其实可以交给每车的车长，名单我们早就有了，比他一个人拿着一百多份，一个一个喊名字快多了。”这里当时也等了许久，员工看到领导们都是优先拿房卡，还有不少人有意见，现场就不阴不阳的说了，故意让人听到。
这点袁媛没有想到，供应商说他们有经验，能处理，她就没有多问。
“整体还... -->>
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